Foto: Austin Distel via Unsplash
Ett litet bolag håller ihop av sig själv. Grundaren känner alla, besluten fattas i en korridor och nya medarbetare lär sig kulturen genom att helt enkelt vara i rummet. Så fort tillväxten tar fart slutar det att fungera. Det är då många chefer upptäcker att värdeorden på väggen inte räcker.
Varför kulturen spricker vid snabb tillväxt
Karin Hellerstedt, biträdande professor i företagsekonomi vid Jönköpings International Business School (JIBS), är en av forskarna bakom en studie från Jönköpings universitet om vad som händer med arbetsmiljön i snabbväxande bolag. Studien visar att anställda i företag som genomgår en intensiv tillväxtfas oftare rapporterar utmattningskänslor och en minskad tillfredsställelse med sina jobb. I en intervju i tidningen Arbetsliv, som ges ut av Prevent, beskriver hon mekanismen så här: ”När företag växer leder det ofta till omfattande organisatoriska förändringar och ökad arbetsbörda. Det innebär också otillräcklig information om pågående förändringar, fler rekryteringar och utmaningar i anpassningen för nya kollegor.”
Hellerstedt konstaterar att små växande företag ofta har en informell struktur som bygger på personliga relationer och individanpassade lösningar. Det som fungerade när alla kände varandra vilar på tyst kunskap, sådant ”alla bara vet”. När bolaget expanderar blir den tysta kunskapen ett problem: det som tidigare upplevdes som rättvist kan i stället kännas osäkert och orättvist, särskilt för den som är ny i organisationen och inte bär den tysta kunskapen med sig.
Samma brytpunkt beskrivs av Ingela Nordenhav i en gästkrönika i Breakit. Hon har enligt krönikan arbetat med ledarskap, varumärke och kommunikation i över 25 år, bland annat som global marknadschef på Volvo Lastvagnar. Hennes poäng är att kulturen sällan spricker för att värderingarna saknas, utan för att de aldrig har översatts till beteenden. ”Man behöver gå från underförstådd kultur till användbar kultur”, skriver hon. Att säga att bolaget är modigt räcker inte. Det som avgör är om någon kan peka på hur mod faktiskt ser ut i ett möte, ett beslut eller en kundrelation.
Sju steg att ta redan på måndag
Ett: skriv ner beteenden, inte bara ord. Ta värdeorden ni redan har och gör dem konkreta. För varje ord, skriv en mening om hur det syns i praktiken: i hur ni fattar beslut, hur ni ger feedback, hur ni hanterar en missnöjd kund. Gör det tillsammans med ledningsgruppen, inte som ett ensamt HR-projekt, annars blir det ännu en pappersprodukt ingen känner igen sig i.
Två: kartlägg den tysta kunskapen innan nästa anställning. Fråga er vilka rutiner, prioriteringar och undantag som bara finns i huvudet på de första medarbetarna. Skriv ner dem, även om det känns onödigt formellt. Den nyanställda som saknar den tysta kunskapen är den som drabbas hårdast när strukturen blir otydlig.
Tre: matcha ansvar med mandat. Hellerstedt framhåller att vissa individer utvecklas av att ha höga krav, men att kraven behöver matchas med en hög grad av kontroll och möjlighet att påverka sin egen situation. Ger du någon ansvar för ett område vid en omorganisation, se till att personen faktiskt får fatta besluten som hör till, inte bara rapportera uppåt om dem.
Fyra: gör tankeexperimentet till en stående punkt. Hellerstedt föreslår att ledningen då och då ställer sig frågan hur organisationen skulle fungera om den var dubbelt så stor, eller tio gånger större. Det tvingar fram frågor om beslutsvägar och ansvar innan de blir akuta, i stället för att organisationen upptäcker bristerna mitt i en rekryteringsvåg.
Fem: gör onboarding proaktiv, inte reaktiv. Hellerstedt beskriver att företagens HR-arbete ofta är reaktivt under tillväxt, så att problem hanteras först när de uppstått. Bygg i stället in en fadderfunktion och en tydlig introduktion till just de beteenden ni skrev ner i steg ett, innan nästa person börjar, inte efter att den tredje nyanställda i rad har tolkat kulturen på sitt eget sätt.
Sex: utse en tydlig ägare för kulturfrågan. När ansvaret är utspritt på alla blir det i praktiken ingens. Peka ut vem i ledningen som äger frågan, och lägg in en stående punkt om den i ledningsgruppens möten, inte bara vid en årlig medarbetarundersökning.
Sju: var beredd att tacka nej. Hellerstedt sammanfattar forskningens slutsats så här: ”Vår forskning visar att problemet inte ligger i tillväxt i sig, utan när verksamheten snabbt skalar upp och växer snabbare än tidigare.” För att hålla arbetsmiljön i skick kan en företagsledare därför ibland behöva avstå från affärer som organisationen inte mäktar med.
Har sprickorna redan hunnit uppstå, till exempel i form av återkommande konflikter eller otydliga roller, är nästa steg att faktiskt diagnostisera var i gruppen problemet sitter. Vår guide om teamdiagnostik och hur du åtgärdar dysfunktioner går igenom hur du gör det systematiskt. En kultur där medarbetare vågar peka ut problemen tidigt bygger i sin tur på det klimat som beskrivs i vår guide om psykologisk trygghet i teamet.
Det gemensamma för alla sju stegen är att de kräver att någon i ledningen faktiskt sätter sig ner och gör jobbet, inte att organisationen hoppas att kulturen håller ihop av sig själv en gång till. Den höll ihop förut för att bolaget var litet. Den håller inte ihop av samma anledning när det är stort.
Senast faktagranskad: 30 juli 2026